17. internationale
Starnberger Management-Tage
Ein kurzer Rückblick auf den
28. und 29. November 2024
Die nächsten Wellen der Veränderung
inmitten geopolitischer Konflikte und neuer Technologien auf der Gratwanderung
erfolgreicher Unternehmensentwicklung
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Wie führt, investiert und transformiert man in diesen angespannten Zeiten?
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Wie bringt man neue Technologien in den Unternehmensalltag – vom Modewort zum Tun?
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Das Ecosystem Vertrieb als Booster im B2B?
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In welchen Schritten marschiert die Robotik weiter offensiv voran?
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Karriere im Wandel: Wie entwickelt man sich in Unternehmen und in der High-Tech-Community?
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Wie unbeliebt darf ein CFO in solchen Zeiten sein?
Die wichtigsten Aussagen der Veranstaltung auf einen Blick …
Werner Seidenschwarz
Aktuell haben wir in Deutschland eine Verwerfung, nicht nur eine Krise. Künstliche Intelligenz und synthetische Biologie sind die zwei zentralen Allzwecktechnologien für die Zukunft. XIAOMI baut jetzt das „Auto zum Smartphone“. AUDI entwickelt seine neuen Elektrofahrzeuge aus China heraus. In San Francisco, Phoenix, Los Angeles und Austin ist das vollautonome Fahren mit den Robotaxis von Waymo in den Alltag eingekehrt. Wirkliche Diversität fängt da an, wo man nicht mehr über sie spricht oder sprechen muss. Neue Organisationskonzepte geben Platz für Revolutionen. Exzellente Spieler bekommen mehr Spielraum. Unternehmen werden schneller.
Reinhold Groß
„KUKA ist ein globales Unternehmen mit deutschen Wurzeln und einem deutschen Headquarter und mit einem chinesischen Eigentümer.“ Die Robotik ist nach aktuellen Studien die bis 2040 am schnellsten wachsende Industrie nach der Künstlichen Intelligenz.
Jens Neumann
Die Mitarbeitenden im Vertrieb kennen in der Regel ihren Weg zum Kunden. Aber sie fahren mit dem Navi, damit sie auch einen Stau umgehen können. In diesem Verständnis sollten wir auch unsere Technologien im Vertrieb einsetzen.
„Der Kunde macht seine Tür nur noch auf, wenn der Vertriebler sein Geschäftsmodell versteht und dem Kunden damit wirklich weiterhilft.“
Ana Ivanović
Die frühere Nr. 1 der Tennis-Weltrangliste zeigte eindrucksvoll, wie sie sich für ihr übergeordnetes Ziel „Love and Peace“ einsetzt und dass es sich immer lohnt, seinen Träumen auch unter schwierigsten Bedingungen nachzugehen.
Jutta Keeß
Wenn eine Managerin oder ein Manager ein Instrument lernen möchte, sollte es die Tuba sein. Die gibt es in den Schulen meistens umsonst ;-)
Jenny Seidenschwarz
„Der Austausch über Konferenzen zwischen Forschern von Universitäten und Unternehmen wie NVIDIA, Google oder Meta ist so offen, dass sich deren Vorsprung ´vor dem Rest der Welt´ noch weiter ausbaut.“
Andreas Buske
Die Zwiesel Kristallglas hat ihre Produktion von ursprünglich drei Wannen auf eine Wanne zurückgefahren.
Mit Gründung der Zwiesel Fortessa Group hat man sich zu einem „Haus der Marken“ mit Eigenfertigungskompetenz für den „gedeckten Tisch“ mit Produkten aus der ganzen Welt entwickelt – nicht mehr nur Kelchgläser aus Deutschland.
Lars Grünert
„Konstanz ist ein Asset in einem Familienunternehmen.“ Trumpf ist ein deutsches Familienunternehmen mit einem starken Commitment zum Standort Deutschland und der immer positiven Zuwendung der Familie zu neuen Technologien.
Die Zusammenarbeit mit ASML in einer Zukunftsbranche mit einem Umsatz von 1 Mrd. € ist dafür ein Erfolgsbeispiel.
Bettina Richter
„Es wird bunter. Und wenn es keine klaren Werte, Ziele und authentische Umsetzungen seitens der Führung gibt, zum Beispiel mehr weibliche Führungskräfte entwickeln zu wollen, wird das auch nicht gelingen.“
Holger Michalka
„Wir haben heute Black Friday. Und wir stehen dafür, dass heute nicht das Licht ausgeht.“
„Ich habe noch nie so ein Momentum erlebt, wie wir es derzeit in der Energiewirtschaft haben – auch mit allen Risiken, die es dabei zu bewältigen gibt.“
Werner Seidenschwarz eröffnete die 17. internationalen Starnberger Management-Tage mit folgender Feststellung:
„Aktuell haben wir in Deutschland eine Verwerfung, nicht nur eine Krise. Das ist jetzt alles so ungenügend, dass sich aus dieser Gemengelage etwas entwickeln sollte, das wirklich groß werden kann.“
Künstliche Intelligenz und synthetische Biologie sind die zwei zentralen Allzwecktechnologien – umgeben von einem Bündel an Technologien wie Quantencomputing, Robotik, Nanotechnologie und das Potenzial für Energie im Überfluss.
Diese Technologien sind nicht mehr nur ein Gefüge unabhängiger Praktiken, sondern eine sich vernetzende Reihe von Teilen. Dadurch stecken sich diese Technologien an und treiben sich in ihrer Wirkung mit großem Nachschub voran. The Coming Wave von Mustafa Suleyman ist diesbezüglich „das“ Buch des Jahres.
Dazu kommt China: Der typische Preis- und Kostenvorteil chinesischer Unternehmen im B2B-Geschäft liegt bei zirka 40 – 50%. Und XIAOMI baut jetzt das Auto zum Smartphone. „Da hakt nix. Da verbindet sich alles. Da fühlt man sich nicht, als ob man bei der Übernahme des Neuwagens ein System auf den Bildschirm bekommt, das aus dem Handy-Gebraucht-warenladen stammen könnte, wenn man das System zu ersten Mal sieht und hochfährt.“
Das Auto wird „zum Smartphone dazu geliefert“.
China Teil 2: AUDI entwickelt seine neuen Elektrofahrzeuge mit SAIC aus China heraus auf Basis der chinesischen Fahrzeugarchitektur der SAIC Premiummarke IM Motors.
Zur synthetischen Biologie: Bayer und seine Tochterfirma BlueRock Therapeutics arbeiten an einem beschleunigten Zulassungsverfahren für eine Zelltherapie, die Parkinson nachhaltig behandeln und jetzt vielleicht sogar heilen kann.
Und zum autonomen Fahren: In San Francisco, Phoenix, Los Angeles und Austin ist das vollautonome Fahren mit dem Robotaxi-Dienst Waymo im komplizierten und menschenrelevanten Umfeld bereits Alltag – nahezu unbemerkt vom europäischen Umfeld. Das ist anfassbares und gefühltes High-Tech.
Anfühlbares High-Tech passiert auch in der Leading Sales-Community. Mit einer Schwerpunktsetzung auf Digital Transformation Sales bauen sich Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung auf Feldern wie automatisierter Preisfindung,
Zielkundenqualifizierung, Einspielen von Next-best Activities für den optimalen Produktmix mit künstlicher Intelligenz, bei der Besuchsfolge- und Tourenplanung, beim Aufbau und Weiterentwickeln eines marktaktiven Innendienstes und vielem mehr.
Und das funktioniert dann, wenn man eine Vertriebsstrategie from idea to value® besitzt, die sich durch die Merkmale Einfachheit und Verständlichkeit auszeichnet – entwickelt vom Marktführer für Vertriebsstrategien im B2B im deutschsprachigen Raum.
Mit dem Fokus auf der Transformation für den Erfolg von morgen® zum Anschub dieser Vertriebsstrategien auf die Wachstumsbranchen Large-scale digital Players, IT, Co-Location, Energie, Pharma und andere – ohne die starken Positionen in den etablierten Stammmärkten zu vernachlässigen.
Omni-Channel verwebt das Multi-Channel durch die nahtlose Integration aller Kundenkontaktpunkte. Der Vertrieb wird zur spannendsten Aufgabe im Unternehmen.
Abschließend hob Werner Seidenschwarz noch einige Splitter zu Führungsprozessen hervor: Die modernen Technologien schaffen Freiraum für Themen, die vielerorts zu kurz kommen – Strategiearbeit, Mitarbeiterentwicklung und mehr Zeit für die Kunden.
Bewährte Konzepte wie Target Costing für Low-price Produktentwicklungen leben wieder auf. Das verändert Unternehmen. Es ist durchaus eine „gesunde Angst“ in den Unternehmen da, die diese unteren Marktsegmente vernachlässigt haben. Das schafft Raum für Ideen.
Neue Organisationskonzepte entstehen. Beispiel Dynamic Shared Ownership. Das hat Platz für Revolutionen: „You can fool your boss, but you cannot fool your peers.“ Weniger Hierarchieebenen, schnelleres Arbeiten in einfacheren Strukturen.
… und den exzellenten Spielern Spielraum geben – wie bei Clint Eastwood mit Morgan Freeman. Sie nutzen ihn und handeln im Sinne des Ganzen. Sie besitzen die Qualitäten Mut, Urteilsvermögen, Integrität und Hingabe.
Und mehr exzellente Spieler sind nötig für die internationale Aufholjagd in den Deep-Tech-Branchen, in den Wachstumsmärkten, im high-end, mid-range und low-price genauso wie beim Vereinfachen und Digitalisieren der Abläufe.
„Ich glaube an marktorientierte Strategien, ständiges Streben nach Verbesserung und die transformative Kraft der Technologie für nachhaltiges Wachstum. Ich lege großen Wert auf die Förderung von kohärenten und kompetenten Teams, um unser Unternehmen zu Innovation und Erfolg zu führen.“
Das ist das Selbstverständnis von Reinhold Gross. Er sprach als CEO der KUKA Robotics zum Meilensteinthema Robotik. „KUKA ist ein globales Unternehmen mit deutschen Wurzeln und einem deutschen Headquarter und mit einem chinesischen Eigentümer.“ Die KUKA kann also sowohl die europäische Karte als auch die chinesische Karte spielen. All-in-One.
Die Robotik generell ist nach aktuellen Studien wiederum die bis 2040 am schnellsten wachsende Industrie mit dem zu erwartenden zweitgrößten CAGR nach der Künstlichen Intelligenz. Dann werden sich auch die heute eher 6-achsigen Roboter der menschlichen Hand mit ihren “24 Achsen“ angenähert haben.
KUKA war „von Geburt an“ ein Vorreiter in der Robotik: 1977 60 Stück produziert, heute 40.000 Roboter pro Jahr in zwei Montagewerken – eines davon in Deutschland, eines in China. MIDEA als chinesischer Eigentümer ist ein B2C-Unternehmen mit „Fokus auf dem Haushalts- und Klimagerätebereich mit 200.000 Mitarbeitern, die 50 Mrd. € Umsatz machen.“ Wie bedeutend China ist, kann man daran ablesen, dass 52% der weltweit produzierten Roboter in China abgenommen werden. Bei der Roboterdichte hat China Deutschland in diesem Jahr das erste Mal überholt und von Platz 3 verdrängt.
Spricht man von Engpässen, so hat die KUKA keinen Engpass bei Softwareentwicklern. Die Anwendungen werden sich von programmierbaren Prozessen mit großer Wiederholhäufigkeit mehr und mehr hin zu den nicht-programmierbare Situationen entwickeln – bspw. zum Bin Picking beim Greifen von Teilen in der Logistik.
Die aktuelle Richtung bewegt sich mehr und mehr auch auf die mobile Robotik zu. Die Technologien „Computer Vision und Künstliche Intelligenz“ werden dabei eine zentrale Rolle einnehmen.
Die Anwendungsfelder der Robotik öffnen sich jeden Tag mehr – von Anwendungen wie der Fassadenreinigung von Hochhäusern über Pflegeroboter bis hin zum nächtlichen Beladen von Ladenregalen mit hoher Komplexität.
Jens Neumann, als Geschäftsführer Vertriebssteuerung bei der vertrieblichen Vorzeigeeinheit im Würth-Konzern beheimatet, erzählte davon, wie er mit seinen interdisziplinären Teams die digitale Transformation in die Alltagsanwendung bringt. Als gelernter Informatiker und Kaufmann kann ihm dabei typischerweise niemand etwas vormachen, was geht – oder was nicht geht!
„Ein bisschen Multikanalität neu denken reicht dazu nicht.“ Und es braucht schon das Teamwork zwischen Business und IT. „Man muss schon EDV-isch und die Grundzüge des Geschäftsmodells verstehen.“ Da bleibt man in der Tradition des Unternehmens: „Wir haben unser Geschäftsmodell über die Jahre hinweg 5-mal fundamental weiter entwickelt. Jetzt ist es der Wandel „von der Raupe zum Schmetterling“: vom ursprünglich auf den Außendienst fokussierten Vertrieb über den Multikanal- bis hin zum heutigen Omnikanalvertrieb.
Omnikanal braucht Systeme, Daten und Technologie. Bei der AWKG geht es dabei um 5.000 Mitarbeiter im Vertrieb (von 8.000 Mitarbeitern insgesamt), die es systemisch zu steuern gilt. Dabei werden in Würth bereits 2025 460 Exabyte an Daten generiert. Zum Vergleich: Alle jemals gesprochenen Wörter der Menschheit haben eine Größe von 5 Exabyte.
Die Transformation des Vertriebs bewegt sich dabei seit Jahren vom „Verkäufer als Um-alles-Kümmerer für 250 Kunden“ hin zum wertigen Vertrieb, der mit weniger Kundenkontakten auch nicht einfach mehr „Bestellungen aufnimmt“, sondern mehr und mehr beginnt, Systeme und Lösungen zu verkaufen.
Der Kunde gewinnt damit. „Er macht aber auch nur noch die Tür auf, wenn der Vertriebler sein Geschäftsmodell versteht und wirklich weiterhilft.“
Die Akzeptanz für moderne Technologien steigt im Vertrieb am meisten, wenn der Nutzen des Systems sichtbar wird. Einsatzfelder mit Mehrwert lassen sich dann am besten vermitteln, wenn sie einfach dargestellt werden: u.a. bei der Tourenplanung, bei Churn-Analysen oder in der Erstkaufsituation auf Basis eines automatisiert vorgeschlagenen Preises.
Der bei Würth etablierte Sprachbot PICO führt bereits heute 60.000 Gespräche mit dem Vertrieb, vor allem aus dem Auto heraus auf dem Weg zum Kunden. Die Reise hat begonnen. Jetzt wird beschleunigt.
Drei beeindruckende Frauen ernteten eine Welle an Sympathien von den Teilnehmern der 17. internationalen Starnberger Management-Tage.
Natürlich waren alle gespannt auf den Superstar Ana Ivanović, die ehemalige Nummer 1 der Tennis-Weltrangliste und Gewinnerin der French Open. Doch es wurde mit dem Kennenlernen der drei Frauen untereinander ein Powerpack, das sich vom ersten Moment an offensichtlich bestens verstand und die Abendrunde kurzweilig, inspirierend und facettenreich werden ließ.
Es startete die jüngste im Kreis, Jenny Seidenschwarz, eine junge Forscherin für Künstliche Intelligenz, Machine Learning und Computer Vision. Mit frischen Eindrücken aus dem Silicon Valley und San Francisco erzählte sie vom Leben und Arbeiten in der internationalen Community von Big-Tech-Unternehmen und dem Nr. 1-Institut für Robotik und Künstliche Intelligenz an der Carnegie-Mellon-Universität in den USA.
Sie forscht und entwickelt mit an den Technologien im Maschinenraum der KI: Multi-object Tracking, Semi-supervised 3D LiDAR Object Detection und Point Tracking via 3D Reconstruction.
„Competitiveness“ ist schon ein Schlüsselwort im Alltag vor Ort. Ist man fünf Wochen später dran mit der Veröffentlichung eines Papers, „… darf man davon ausgehen, dass das Thema jemand anders in die Community einbringt. Und dann beginnt man für die nächsten neun Monate wieder von vorn.“
Obwohl von 12.000 Bewerbern für Konferenzen in Seattle, Vancouver oder Singapur bspw. nur 2.000 zur Präsentation ausgewählt werden, ist der Austausch zwischen Forschern von Universitäten und Unternehmen wie NVIDIA, Google oder Meta dann dort doch so offen, dass sich deren Vorsprung „vor dem Rest der Welt“ noch weiter ausbaut.
„Deshalb gelingt das bekannte Surfen an kalifornischen Stränden in dieser High-Tech Community dann auch eher selten …“ Aber das Arbeiten und Leben in einer solch internationalen Landschaft entschädigt für alles.
So kommen alleine schon am Heimatinstitut von Jenny Seidenschwarz an der TU München die jungen Forscher gebürtig aus so unterschiedlichen Ländern wie der Türkei, dem Kosovo, China, Russland, Spanien, Deutschland und Italien.
Das war Musik in den Ohren der wohl aktuell bekanntesten Tubistin im deutschsprachigen Raum, Jutta Keeß. Auch sie lebt in einer großen Bandbreite unterschiedlicher Herkünfte. So ist sie nicht nur Mitglied einer der beliebtesten Techno-Bands im deutschen Sprachraum „Dicht&Ergreifend“. Sie musiziert auch bei den Münchner Symphonikern und der Jazzrausch Bigband ebenso wie mit ihrer Band Lila.
Mit Lila spielte sie die Teilnehmer nach dem Abendgespräch in einen echten Rausch. Die Bühne durfte sie erst nach mehreren Zugaben räumen. Die Gruppe der Top Manager ließ sich voll auf sie ein.
Auf die Frage, welche außergewöhnliche Persönlichkeit sie besonders schätze, nannte sie: Ana Ivanović.
Die Verdutztheit und Begeisterung dafür war dem Moderator des Abends anzumerken, bot ihm jedoch den perfekten Übergang dazu, unbekümmert und ungezwungen auf die Person Ana Ivanović einzugehen.
Und natürlich schilderte sie das für sie phänomenale Jahr 2008, als sie die Tennishöhen erklomm, Roland Garros gewann und zur Nummer 1 im Welttennis wurde.
… und wie man mit dem „Auslesen“ von Mimik, Gestik und Körpersprache einer Gegenspielerin auf dem Court Chancen erkennt, wieder ins Spiel zurückkommen zu können.
Danach wurden Fragen zum Tennis zur Nebensache.
Werner Seidenschwarz konnte in der für ihn typischen Art und in der bekannt offenen, aber vertrauensvollen Atmosphäre der Veranstaltung seine Fragen stellen, die in der Regel weit über das bereits Bekannte seiner Interviewpartner hinausgehen.
Ana Ivanović ließ sich darauf ein und schilderte emotional ihre Jugend im Kriegsgebiet des früheren Jugoslawiens, ihren Kampf und ihre ersten einsamen Reisen zu den Turnieren quer durch sanktionierte und gesperrte Gebiete. Dabei war sie in den ersten Jahren oftmals auf sich alleine gestellt – wenn auch immer mit dem bedingungslosen Rückhalt ihrer Eltern.
In ihrer zurückhaltenden Art und Weise schilderte sie diesen ihren Weg zur Nummer 1 bis hin zu ihrem heutigen Leben als Mutter, Unternehmerin und UNICEF-Botschafterin in Serbien für Kinderrechte und Bildung u.v.m. mit dem immer übergeordneten Ziel „Love and Peace“.
„Man muss sich immer wieder neu erfinden.“
Das ist ein einfach ausgesprochener Satz. Aber wieviel Energie braucht man, wenn man ihn mehrfach in wenigen Jahren dann auch zum Leben erwecken muss?
Andreas Buske, Alleineigentümer der Zwiesel Kristallglas AG, nahm die Zuhörer auf seine Reise mit. Die Teilnehmer waren beeindruckt vom Wagemut, der intellektuellen Schärfe und der Umsetzungskompetenz des geschäftsführenden Gesellschafters und seines Führungsteams.
„In angespannten Zeiten braucht man ein Team hinter sich, auf das man sich blind verlassen kann, um sich den äußeren Einflüssen stellen zu können.“
Während Corona wurde der zu dieser Zeit noch voll auf Kelchgläser konzentrierte Hersteller mit einem Umsatzeinbruch von 70% konfrontiert. Da half auch der zirka 80%-ige Marktanteil im professionellen Premiummarkt von Hotels, Restaurants und Catering dem Unternehmen nicht mehr.
Mit dem Aufkommen des Ukraine-Krieges stiegen die Energiekosten in diesem energieintensiven Geschäft von 14 € auf 300 €. pro Megawattstunde im Peak. Auch heute ist der Energiepreis mit 300% deutlich über dem Ursprungsniveau vor dem Ausbruch des Ukraine-Krieges. „Die Grundstoffindustrie in Deutschland ist tot.“ Viele Glashütten in Deutschland haben den Betrieb eingestellt – heute gibt es nur noch zwei.
Die Zwiesel Glas hat ihre Produktion von ursprünglich drei Wannen auf eine Wanne zurückgefahren. Und das hieß: „Liebgewonnene alte Pfade mussten aufgegeben werden. Nicht mehr nur das selbsterstelle Glas ist das einzig Wahre.“ Das Unternehmen hat gelernt, sich neu zu erfinden.
Man hat sich auf die Digitalisierung eingelassen – auch weil/obwohl man die hochwertigen Champagnerschalen im Internet leichter unter „Sektgläser“ als unter „Champagnerschalen“ vermarkten kann.
Mit Gründung der Zwiesel Fortessa Group hat man sich zu einem House of Brands mit Eigenfertigungskompetenz entwickelt und bietet heute den „gedeckten Tisch“ mit Produkten aus der ganzen Welt an – und nicht mehr nur noch Kelchgläser aus Deutschland.
Bei chinesischen Produkten sieht die Seidenschwarz & Comp. in ihren Projekten Kosten- und Preisvorteile für die chinesischen Wettbewerber von zirka 40 – 50%. Dazu gesellt sich noch ein weiterer, nicht ganz unwesentlicher Punkt: Auch wenn europäische Unternehmen in China ihren Investitionszuschlag von 10 – 20% in Anspruch nehmen, schaffen sie es oft trotzdem nicht, wirklich kostengünstiger anzubieten.
Viele europäische Unternehmen kämpfen damit, dass sie zu lange im Premium Segment verharrt haben. Und wem der Mut fehlt, mit Target Costing – nicht mit Design-to-Cost-Basteln – sein Unternehmen in den Low Price-Segmenten neu aufzustellen, der muss dann natürlich die chinesischen Wettbewerber fürchten.
Die Marke Seidenschwarz hat in den letzten 35 Jahren viele Beiträge zu erfolgreichen Entwicklungen für Low-price-Produkte leisten dürfen. Besonders hervorzuheben ist dabei aber vor allem der Mut der Unternehmen, solche radikalen Veränderungen intern anzugehen.
Für ein mutiges Vorgehen steht auch Lars Grünert. Der Finanzchef von Trumpf ist jemand, der sich mit diesem Thema in den letzten Jahren vertieft auseinandersetzt und im Alltag einen besonderen Blick darauf hat. Er ging deshalb in seinem Beitrag u.a. darauf ein, wie man auf Basis einer Zwei-Marken-Strategie mit einer eigenen Low-Price-Marke aus China heraus agiert.
Er verdeutlichte auch, wie man aus der Sicht eines Finanzchefs mit den Wirkungen dieser wettbewerblichen Verwerfungen, gerade in angespannten Zeiten, umgeht. Als Finanzchef ist man dann mittendrin und als Hüter der Profitabilität im Unternehmen durchaus mit einer sehr speziellen Rolle ausgestattet, die er in Trumpf täglich lebt. „Konstanz ist dabei ein Asset in einem Familienunternehmen.“ Der enge Austausch eines Finanzchefs mit der Familie und den Gesellschaftern sorgt dabei für die Balance zwischen Profitabilität und neu einzuschlagenden Wegen.
Dass ein deutsches Familienunternehmen wie Trumpf mit seinem starken Commitment zum Standort Deutschland und der immer positiven Zuwendung der Familie zu neuen Technologien dabei Zukunftsthemen manchmal aus einem anderen Blickwinkel als ein Finanzchef sieht, sorgt für eine konstruktive Vorwärtsgewandtheit. Die Zusammenarbeit mit ASML in einer Zukunftsbranche mit einem Umsatz von 1 Mrd. € ist dafür ein außergewöhnliches Erfolgsbeispiel.
Mit Bettina Richter als Global Operations and Strategy Director, Medical Sciences bei der Solventum brachte eine promovierte Chemikerin ihren Blick auf die „Karriere im Wandel“ ein. Die Solventum ist eine Ausgründung der 3M Health Care. Und wer freut sich nicht auf einen Beitrag aus dem 3M-Umfeld, einem Unternehmen, das so viele Leute über die Jahrzehnte hinweg fasziniert.
Bettina Richter ist ein Beispiel, wie man als promovierte Chemikerin mit zwei Kindern und Mann in einem internationalen Konzern Karriere machen kann. Sie ermuntert auch junge Frauen dazu, sich einen solchen Weg zu trauen.
„Es wird bunter. Und wenn es keine klaren Werte, Ziele und authentische Umsetzungen seitens der Führung gibt, zum Beispiel mehr weibliche Führungskräfte entwickeln zu wollen, wird das auch nicht gelingen.“
Eine Kultur für Diversifikation muss geschaffen werden. „Sie muss erlebbar gemacht werden und man muss schon überzeugt sein im Sinne eines ´wir glauben das´ und ´wir wollen das´.“
Dazu braucht man auch die Männer. Bei 3M hat man deshalb sehr erfolgreich den Versuch gestartet, das Thema „wie können wir mehr Frauen in Führungspositionen hinein entwickeln?“ auch durch Teams bestehend aus Männern bearbeiten zu lassen. Und hat dann festgestellt: „Das Hauptproblem für die Veränderung ist nicht die Generation Z, sondern durchaus auch „der Anteil der 50-Jährigen, die sich nicht verändern möchten.“
Wenn man diese Themen angeht, sind uns „amerikanische Unternehmen beim Thema Diversität 10 – 20 Jahre voraus.“
Bettina Richter schilderte zahlreiche festgefahrene Verhaltensmuster und sorgte damit für eine lebendige Diskussion im Plenum.
Das Gleiche gilt für das Unternehmertum in den USA. Und Bettina Richter hat sich in ihrer Rolle immer zuerst als „interne Unternehmerin“ gesehen. Das sieht sie dann aber auch als zentrales Element ihres Tuns als Managerin.
Werner Seidenschwarz fasste zusammen: Wäre es nicht schön, wenn es uns allen lieber früher als später gelänge, diese Karrieren im Wandel bald in den Unternehmen und im privaten Umfeld etabliert zu sehen?
„Denn echte Diversität fängt da an, wo man nicht mehr über sie reden muss. Weil sie da ist.“
„Wir sind ein Familienunternehmen, jetzt nach über 155 Jahren in der 6. Generation mit der Eigentümerfamilie aktiv und diskutieren aktuell über Enkelfähigkeit. Das gibt der Familie ihre Prinzipien.“
Als unabhängiges Familienunternehmen, gegründet 1868 mit Fokus auf der Regelung von Leistungstransformatoren, arbeiten dort heute 4.000 Mitarbeitende an mehr als 50 Standorten mit zirka 1,3 Milliarden € Umsatz.
Man darf annehmen, dass dieser Umsatzwert bald der Vergangenheit angehören wird und sich das Unternehmen in einer durch und durch konservativen Branche nach und nach in neue Welten hineinentwickeln wird.
Zum von Werner Seidenschwarz angesprochenen Thema Potenzial für Energie im Überfluss lässt sich die Botschaft kurz und prägnant zusammenfassen: die Welt braucht Strom.
Die Antwort gab Holger Michalka, Geschäftsführer der Maschinenfabrik Reinhausen: „Ich habe noch nie so ein Momentum erlebt, wie wir es derzeit in der Energiewirtschaft haben – auch mit allen Risiken, die es dabei zu bewältigen
gibt.“ „So ist bspw. Frankfurt voll mit Server-Farmen – mehr geht nicht.“
„Der Auftragseingang in der MR liegt deshalb um 100% höher als im Vorjahr. Die Lieferzeit bei Power Trafos liegt derzeit bei 12 – 14 Monaten. „Das öffnet die Tür auch für chinesische Anbieter. Denn nur die Chinesen können aktuell noch Trafos liefern. Sie haben ihre Kapazitäten während Corona verdoppelt.“
„Deshalb gilt für uns: Wir haben die letzten 4 Jahre immer 20%-Scheiben auf die existierende Infrastruktur draufgelegt. Wir sind am Anschlag. Ich baue jetzt weltweit Werke. Ich muss Kapazitäten hochfahren. Ich muss Menschen einstellen. Da wachsen jetzt neue Kulturen zusammen. Wie kann ich das Internationale mit Regensburg, mit der Oberpfalz kombinieren – als Süd-Hesse?“
Für die MR liefern dabei fünf Richtungspfeiler die Orientierung nach vorne: Deglobalisierung, Dekarbonisierung, Demographie, Destabilisierung und Digitalisierung. Auf ihnen setzt das Unternehmen mit seinem innovativen Anspruch an: „Wenn Sie eine Lösung haben für ein Problem, das noch keiner kennt, dann ist das unser Game Changer. Immer für die beste Technologie – aktuell vom Produkt zum System zur Digitalisierung. Das ist unser Abstandshalter zu den Wettbewerbern.“
Auf dass die Teilnehmer auch dieses Jahr wieder drei gute Ideen von der Veranstaltung mit nach Hause nehmen konnten, die sie auch direkt in die Umsetzung bringen können!
„Es gibt Termine im Kalender, auf die freut man sich schon lange vorher. Und der Termin für die internationalen Starnberger Management-Tage gehört definitiv dazu. Ich freu mich richtig hier zu sein. Weil das irgendwie immer wie unter Freunden ist.“ Holger Michalka, Maschinenfabrik Reinhausen
Die 18. internationalen Starnberger Management-Tage werden am 4. und 5. Juni 2025 stattfinden. Dabei begrüßen wir u.a. Thomas Schmall, Mitglied des Vorstands der Volkswagen AG für den Geschäftsbereich Technik, Dr. Jens Hardenacke, CEO der Kardex Holding und Andreas Penkert, Geschäftsführer Vertrieb der Gamma Reifen AG.